王興是一個研究型創(chuàng)業(yè)者，這是老搭檔王慧文的評價。

王興擅長解構(gòu)已經(jīng)被證實成立的商業(yè)模式，并以合適的方式移植到中國本土，之前寫過，美團(tuán)文化是猛學(xué)亞馬遜，亞馬遜就是美團(tuán)的燈塔，而王興也和貝佐斯最像。

很多美團(tuán)員工的工位上，基本都放著一本《亞馬遜逆向工作法》，以便認(rèn)知迭代時作為引述。

從沒有一家公司，把另一家公司如此奉為明燈。甚至公司內(nèi)部職級晉升都會以金字塔原理、高效能人士這些亞馬遜有關(guān)的理論作為備注。

某種意義上，亞馬遜已經(jīng)成為美團(tuán)內(nèi)部的一種效率工具，美團(tuán)老話中的“以客戶為中心”、“長期有耐心”、“堅持做正確的事”都流淌著亞馬遜的基因。

亞馬遜從零售起家，以虧損換規(guī)模，崇尚客戶至上。亞馬遜并不是程序員最想去的大廠，因為頻繁加班、時薪過低、福利差不多也是白開水。

亞馬遜信奉長期主義，貝佐斯連續(xù)20多年的致股東信都提到這一點，美團(tuán)將長期有耐心變成了企業(yè)文化。

過去十年，移動互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展，以虧損換規(guī)模這個模式跑的通，但疫情之后，似乎規(guī)模成了美團(tuán)的敵人。

大規(guī)模騎手勞動保障的困擾、商家抽傭擠壓實體店收入被外界批評、作為上市公司很難在低客單價中賺取利潤，于是美團(tuán)淡化了對規(guī)模擴(kuò)張的追求，更加追求穩(wěn)健的發(fā)展。

于是，美團(tuán)再次猛學(xué)亞馬遜，引入財務(wù)匯報系統(tǒng)WBR（Weekly Business Review）。

這個系統(tǒng)保留了大量底層數(shù)據(jù)，以前美團(tuán)反饋數(shù)據(jù)不細(xì)致，問題可能被報表簡化掉了?，F(xiàn)在一線數(shù)據(jù)直達(dá)決策層，業(yè)務(wù)問題一目了然，再也瞞不過去了。

美團(tuán)效率為什么這么高？因為每個一線員工都是王興的毛細(xì)血管。

不僅文化上學(xué)習(xí)亞馬遜，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上也有亞馬遜的影子。

2021年美團(tuán)戰(zhàn)略從“Food+Platform”轉(zhuǎn)向“零售+科技”，類似于亞馬遜從一家在線書店像電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的故事。

美團(tuán)閃購的定位是“Everything Now”，而亞馬遜商店定位是“Everything Store”。

亞馬遜成為全球零售巨頭，超越沃爾瑪，很重要一個原因是對于物流運(yùn)力的持續(xù)投資。

之后通過購買任何東西和Prime會員免費快遞服務(wù)，將積累多年的物流運(yùn)力商業(yè)化成功。（京東也在嘗試走這條路）

外賣規(guī)模大，但客單價低，美團(tuán)亟需閃購這種基于強(qiáng)履約能力帶來的高配送服務(wù)的盈利模式作為美團(tuán)的第1.5曲線（存量找增量，高頻帶低頻）。

亞馬遜在物流之后的第三曲線是AWS（提供包括算力、存儲、數(shù)據(jù)庫等各種基礎(chǔ)設(shè)施），已經(jīng)成為了零售和物流之后的重要支撐。

也正是因為AWS，亞馬遜摘掉了電商公司的帽子，變成了一家科技公司。

但美團(tuán)云卻沉寂下來，不再對外提供服務(wù)，專注于服務(wù)內(nèi)部技術(shù)體系。

云服務(wù)的先發(fā)優(yōu)勢是決定性的，AWS誕生之初，行業(yè)沒有太多競爭者，2013年美團(tuán)云入局時，阿里云已經(jīng)有了飛天，之外還有騰訊云和華為云。當(dāng)然美團(tuán)也沒有安迪賈西（AWS前CEO）。

也就是在云服務(wù)這點上，美團(tuán)和亞馬遜出現(xiàn)了分歧，“零售+科技”作為下一階段的集團(tuán)戰(zhàn)略，美團(tuán)在科技這個下一個增長曲線的尋找上，會不遺余力。

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