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前美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文，一張朋友圈高調(diào)宣布，正式進(jìn)軍人工智能領(lǐng)域。

關(guān)于王慧文做人工智能，我們知道的并不多。剛剛起步。我們一起期待。祝福。

(資料圖片)

今天，我們轉(zhuǎn)載一篇關(guān)于王慧文創(chuàng)業(yè)故事，希望對你有所啟發(fā)。

2020年9月16日，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文回到清華發(fā)表演講，主題是“不設(shè)限的人生”。他講了三個故事，回顧美團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊的做事方法、文化和人才理念。

以下為王慧文演講全文：

今天，我講一下我們創(chuàng)業(yè)最開始，做校內(nèi)網(wǎng)時的三件事。

校內(nèi)網(wǎng)是2005年底上線的一款校園SNS（社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）。SNS行業(yè)當(dāng)時有30多家公司，校內(nèi)網(wǎng)是當(dāng)時做的最好的一家。

但是，當(dāng)時的團(tuán)隊太年輕，沒什么經(jīng)驗，資本市場投資商非常少，后來融資失敗，就把校內(nèi)網(wǎng)賣掉了。做校內(nèi)網(wǎng)前后的三年里，整個過程非常波折，那段時間的很多認(rèn)知、收獲都很重要，我無法把當(dāng)時所有事情都復(fù)述出來，我只講三件事。

發(fā)現(xiàn)規(guī)律，堅定地應(yīng)用規(guī)律

第一件事，我們團(tuán)隊最開始只有三個人，我跟王興都是清華大學(xué)電子系學(xué)生，電子系是做硬件為主，軟件學(xué)得不太好。

我們開始創(chuàng)業(yè)時，一邊學(xué)一邊開發(fā)，開發(fā)速度比較慢。2003年，SNS行業(yè)里有30家同行，他們在年底已經(jīng)推出產(chǎn)品，但我們的產(chǎn)品還沒做出來，后來他們都倒閉了。到了2005年，我們的產(chǎn)品才做出來，當(dāng)時覺得這個行業(yè)還有機會。

我們的團(tuán)隊沒有錢，三個人湊了30萬，等到校內(nèi)網(wǎng)上線的時候，賬上只剩下3萬塊錢。我們沒有什么錢做推廣，就研究怎么能讓產(chǎn)品做得更好，讓它通過口碑傳播，快速成長。我們那個網(wǎng)站功能很少，沒有錢吸引用戶來，就跟很多朋友說，我們做了一個網(wǎng)站，你可以來試一下。到2005年年底，前面開發(fā)的一版網(wǎng)站大概有兩三萬用戶。

有一天，王興跟我討論，我們這個網(wǎng)站沒有什么功能，用戶為什么不走？他們每兩三個星期就來訪問一次。

就這個問題，我們討論了挺長時間，最后得出結(jié)論，用戶之所以用我們，沒有很快離開，可能是因為我們沒有錢做推廣，導(dǎo)致來的這些人都是我們的朋友，他們再拉朋友來。

對我們來說，這是一個很值得在意的事情。就像科研主要是觀察異?，F(xiàn)象，以及找出異常現(xiàn)象的解釋，找出規(guī)律。一個網(wǎng)站沒什么功能，用戶還來，就是一個異常現(xiàn)象。既然他們覺得是他們的朋友，即使沒有功能也來；如果有一天這個網(wǎng)站是有功能的，而且都是他的朋友，他是不是來的頻率越來越高。這是我們當(dāng)時一個簡單的邏輯，這個判斷很重要。

我相信，在座的大部分人都不知道2005年中國互聯(lián)網(wǎng)的情況。

第一，互聯(lián)網(wǎng)剛出現(xiàn)的時候，最重要的特征是無邊界，跨越距離障礙。一個人日常就那么多朋友，但是有了互聯(lián)網(wǎng)這個跨越時空界限的工具后，你有可能認(rèn)識千里之外的人，但是你在現(xiàn)實生活中不認(rèn)識他。第二，我們?nèi)粘Ｉ钜娺@些人，久了之后會有一些社會壓力，導(dǎo)致我們需要正能量，有些話不方便說，有些事不方便做。有了互聯(lián)網(wǎng)這個工具之后，我在網(wǎng)上之后就是另外一個人，別人不知道我是誰，所以我可以表現(xiàn)出跟我現(xiàn)實生活中完全相反的行為。

以上這兩個要素，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)從出現(xiàn)到2005年，所有人都認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)這個工具是適合網(wǎng)上跟陌生人、以非真實身份交往的工具。但是，我們看到用戶行為后卻覺得，這個用戶應(yīng)該是因為他好友在上面才愿意用，這是我們觀察到的，跟當(dāng)時主流互聯(lián)網(wǎng)完全相反的一個信號。

對我們來說，這也是一個非常重要的判斷。我們做校內(nèi)網(wǎng)的時候，應(yīng)該讓校內(nèi)網(wǎng)變成一個基于真實身份的、現(xiàn)實社會好友關(guān)系的網(wǎng)站，還是變成一個可以有虛假身份的、與陌生人交往的網(wǎng)站？這是兩個完全相反的選擇。

我們觀察到的用戶行為，其實是因為好友而在這里，即便網(wǎng)站沒有功能，也每兩周都會來一次。即便這個判斷跟當(dāng)時主流互聯(lián)網(wǎng)不一樣，我們認(rèn)為，應(yīng)該做一個基于真實社會關(guān)系的、真實身份的社交網(wǎng)站。

因為這個決定，跟當(dāng)時的主流互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民的心智太相反，網(wǎng)民注冊來了，他很容易填一個假信息，上傳一個假頭像，這是他平時上網(wǎng)的自然行為。校內(nèi)網(wǎng)發(fā)展過程中，大部分產(chǎn)品設(shè)計和運營工作都是圍繞扭轉(zhuǎn)用戶這個行為和習(xí)慣設(shè)計的。這個事情很難，跟整個大家既往的習(xí)慣做斗爭。

我們當(dāng)時做了幾件事情。一件事情是，到了12月份，清華有學(xué)生節(jié)，電子系學(xué)生過多，一個禮堂坐不下，一個宿舍六個人只能分到兩張票。我們跟清華電子系合作，贊助電子系三千塊錢，買了一百張票。當(dāng)時我們商量好，先做活動再發(fā)票。

合作之后，我們在網(wǎng)站上做了一個活動，清華電子系的同學(xué)來抽獎。我們跟同學(xué)們講清楚，為了防止作弊，也防止其他人混進(jìn)來，一定要上傳真實信息，包括名字、班級、頭像，才能拿到這張票，我們會驗證這個信息才允許進(jìn)場。我們通過這種方式搞了很多學(xué)生來，但也只有上千人而已。而且清華電子系有BBS，大家并不需要使用另外一個社交工具。我們搞了這個活動之后，用戶在網(wǎng)上也不怎么用。

所以我們做了第二個活動。2005年冬天，北京交通還沒有今天這么發(fā)達(dá)，很多清華同學(xué)寒假回家要坐火車，有的火車是凌晨兩點鐘，那個時候已經(jīng)沒有公交，清華打車到火車站蠻貴的。不打車提前去，要在火車站等幾個小時，非常辛苦。

我們讓清華、北大、人大的同學(xué)報名，湊夠50個人發(fā)一趟車，把同學(xué)們送過去。大家注意，這次變成三個學(xué)校。這個過程中，為了確保發(fā)車的時候沒有別的人混上去，同學(xué)們注冊信息都得是真的。搞完了之后，大巴花了一萬四千塊錢，馬上就有了一萬用戶。這次終于突破了只有清華電子系的障礙，清華終于跟北大、人大的同學(xué)交流起來了。后續(xù)我們又采取其他推廣方式，來了很多用戶。

我們最開始做了這兩波活動，同學(xué)們很容易理解應(yīng)該用自己的真實信息。但是后面再去推廣，同學(xué)們又不理解了，又變成了假的照片、頭像、身份。

我們覺得，這個問題太嚴(yán)重了，違背了這個網(wǎng)站的設(shè)計初衷和最重要的要素。于是我們設(shè)計了一個簡單的產(chǎn)品，叫星級用戶。如果用戶的頭像、名字、學(xué)校、城市看起來像真的，就給一個星級用戶，在用戶名字旁邊放一個星星，這很容易作弊。我們做了一個非常簡單的規(guī)則，組了一個小團(tuán)隊，在你更改信息之后審核，審核的時候看著你像真的人就給你星星。一個人有了星星，他的頁面就能夠看到別人來過的痕跡，如果沒有星星就看不到。很多用戶會說，這樣簡單，我用A的頭像，寫著B的名字，事實上我是C。當(dāng)時很多同學(xué)這么干，來嘲笑我們。

到了2006年，中國互聯(lián)網(wǎng)有一波思潮——WEB 2.0，主流思想是給用戶各種權(quán)利，讓用戶自治，自己貢獻(xiàn)內(nèi)容，網(wǎng)站不要干涉太多，最典型的是豆瓣。

我們這種給星級用戶審核的方法，非常反主流，同學(xué)們有種逆反心理。但時間久了之后，用戶發(fā)現(xiàn)這樣做是無效的，它有幾重影響。

第一，如果別人看到一個人的頭像、名字、班級，他覺得這個人不認(rèn)識，他會認(rèn)為這是一個真實信息的人，只是我不認(rèn)識他。第二，如果他有一天看到一個人叫A，但是頭像不一樣，會說A你怎么頭像不對？有幾個人看過之后，A會說我同學(xué)都覺得我的頭像不對，他就會把頭像改過來。它不是一個非常精密的規(guī)則，但這個運營規(guī)則用起來之后，用戶整個行為發(fā)生了變化。

我為什么分享這個故事呢？今天雖然我們已經(jīng)在做美團(tuán)，甚至中間做了幾個不同的事情，團(tuán)隊也發(fā)生了變化，但歸根到底一家公司做事的風(fēng)格、文化、方法是最開始那些人塑造的，并會一直傳承下來。

我們花大量的時間分析一個行業(yè)，分析用戶的行為，分析社會的變化，發(fā)現(xiàn)有power的規(guī)律。如果這個規(guī)律跟當(dāng)前主流看法不一樣，我們并不關(guān)注主流看法，而會堅定把我們發(fā)現(xiàn)的規(guī)律在企業(yè)管理、產(chǎn)品技術(shù)之中應(yīng)用，把這個能量最大化。

就我們過去觀察看，如果你真的這么干了，一段時間之后大家認(rèn)識到你的做法正確，整個行業(yè)的做法就會被你扭轉(zhuǎn)。很多人會覺得這才是正常，而原先的做法是錯誤。

這是美團(tuán)文化里非常重要的一部分。

社會最稀缺的是“π型人才”

第二個故事，校內(nèi)最開始的后臺開發(fā)是我做，前臺開發(fā)是賴斌強做，王興的技術(shù)比我好一點點，但是他不做開發(fā)。

我本科也學(xué)硬件，但沒學(xué)好，出來編程也是半路出家，這種情況下出來創(chuàng)業(yè)有很多問題。當(dāng)時，我們有很大的內(nèi)心危機或者不自信，一個團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)，你總是因為有某些相信的東西，有信仰，有優(yōu)勢，有自信才敢創(chuàng)業(yè)。

很多面試的同學(xué)、投資人、媒體等都會問，你們公司主要競爭力是什么？在2006年，做一個社交網(wǎng)站是一個很有技術(shù)含量的事情，在此之前沒有人做這個東西，就是因為成本支撐不了。面對這樣一個技術(shù)含量很高的事，我們卻是個技術(shù)半路出家的團(tuán)隊。

2008年，校內(nèi)網(wǎng)已經(jīng)賣掉，王興在做飯否。有個公司想做社交網(wǎng)站，邀請我和王興去交流一下，到最后他們的老板問：你們兩個人出來創(chuàng)業(yè)的時候，核心競爭力是什么？我們倆呆了，互相看了20來秒。興哥反應(yīng)速度非?？?，然后說“勇氣”。

當(dāng)時，我們的競爭對手有30家，最后賣掉的時候，其他二十幾家都融到了錢，就我們沒有融到，最后沒有錢，賣掉了。這個過程中我們的同行，技術(shù)強，有錢，但產(chǎn)品做得不好用，功能迭代速度沒有我們快。我最后觀察發(fā)現(xiàn)，我們有一個他們完全不能比的核心能力，就是我們是半吊子工程師，也是半吊子產(chǎn)品經(jīng)理，這兩個角色合二為一，效率比他們快非常多。

我們所有人在學(xué)校讀書的時候，每個專業(yè)都很難，要學(xué)得很好，這固然很重要，但是這個社會最稀缺的人才是什么？是“π型人才”。當(dāng)一個人在兩個領(lǐng)域里面有認(rèn)知的時候，他產(chǎn)生的威力不只是1+1，是1后面加個0。

我跟王興出來創(chuàng)業(yè)的時候，沒有錢，雇不起優(yōu)秀的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理，迫不得已自己學(xué)了，導(dǎo)致我們搞成“π型人才”，因為這樣的原因?qū)е挛覀冃时韧锌旌芏?。但是這個過程非常痛苦，我曾經(jīng)帶過很多工程師轉(zhuǎn)產(chǎn)品經(jīng)理，失敗的概率是2/3。因為不同的職業(yè)序列不僅是一個技能問題，還是一種價值觀問題，一種人生觀問題，一種理念問題。

工程師這個崗位，當(dāng)你進(jìn)步了，你非常清晰地知道自己進(jìn)步了，這是一個非常有安全感、幸福感的崗位。產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位很可怕，干兩年之后，覺得比兩年之前不僅沒進(jìn)步，而且發(fā)現(xiàn)之前的判斷是錯的，所以他會產(chǎn)生非常大的困惑和人生恐慌。

產(chǎn)品經(jīng)理不是一種技能，產(chǎn)品經(jīng)理是關(guān)于正確思考方法、溝通方法、工作方法等所有正確方法的一個集合，不見得一定要在產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位上學(xué)產(chǎn)品經(jīng)理的東西，產(chǎn)品經(jīng)理這些正確的東西對所有的崗位都是有效的。你具備這些正確方法之后，無論干什么崗位，都具備了速成的能力。

快速學(xué)習(xí)能力是核心競爭力

最開始做社交網(wǎng)站的時候，我們團(tuán)隊沒什么核心競爭力，技術(shù)產(chǎn)品也不太行。

等到2010年，我們要加入“千團(tuán)大戰(zhàn)”，與經(jīng)驗豐富的大公司競爭的時候，行業(yè)里評價我們說，美團(tuán)這個團(tuán)隊產(chǎn)品技術(shù)能力很強，但王興和王慧文兩個人性格都比較內(nèi)向，沒有工作經(jīng)驗，也沒有管過大型的團(tuán)隊，他們應(yīng)該經(jīng)營不了這種大規(guī)模線下團(tuán)隊的業(yè)務(wù)。

王興（左三）、王慧文（右二）

當(dāng)2014年我們開始做外賣的時候，行業(yè)對我們的評價是，美團(tuán)這個公司產(chǎn)品技術(shù)和銷售團(tuán)隊管理都非常強。

2010年到2014年，行業(yè)對我們核心競爭力的判斷，發(fā)生了非常根本性的變化。到2014年，大家甚至覺得管理線下銷售團(tuán)隊是我們核心競爭力。

這四年里面到底發(fā)生了什么？其實所有這些能力，人非生而知之，學(xué)而知之，不管是搞產(chǎn)品、搞技術(shù)，還是管銷售、做管理，這些東西都是有科學(xué)的方法可以學(xué)，你只要沿著科學(xué)的方法學(xué)，一邊學(xué)一邊實踐，實踐后再學(xué)，這個過程中把很多錯誤的實踐排除掉，把正確的方法放大，將這個能力逐漸建設(shè)起來。

對于一家公司來說，我們不要用“核心競爭力”這種概念把自己束縛住，給自己設(shè)限。

最重要的只有兩個，第一個是捕捉真正的行業(yè)機會的能力。一個機會來的時候大家都容易出成果，這是一個時機問題。做商業(yè)也是一樣，大部分行業(yè)的大部分時間是沒有機會的，所以第一核心能力是發(fā)現(xiàn)行業(yè)機會。第二個是發(fā)現(xiàn)行業(yè)機會之后，根據(jù)行業(yè)需要的能力，快速學(xué)習(xí)去建設(shè)這個能力。

如果非要說什么是核心競爭力，可能快速學(xué)習(xí)能力是核心競爭力，這才會讓你的核心競爭力，不局限在某一個特定的領(lǐng)域，使得你長期不斷進(jìn)步，當(dāng)需要新的能力的時候，能夠抓住新的機會。

過去一段時間，美團(tuán)在人才戰(zhàn)略上發(fā)生了比較大的變化，尤其是從2019年開始。

過去十年，美團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度非?？欤瑢?dǎo)致我們需要非常多的人，且以社招為主。去年，我們討論了后續(xù)人才培養(yǎng)和引進(jìn)的思路，決定要讓校招的人才比重逐漸上升，成為主要的人才供給。同時，美團(tuán)的高階管理者，我們后續(xù)會減少空降，給予內(nèi)部同事更多的機會。

這就對我們的人才提出兩個要求：一是需要學(xué)習(xí)能力強，學(xué)習(xí)速度快。我們?nèi)匀粫焖侔l(fā)展，空降比例變低，就需要快速提拔很多年輕人，要求年輕人學(xué)習(xí)速度快。二是人在成長過程中，有一點非常重要，美團(tuán)叫“煉心志”。

人的成長分成幾個不同維度，一是技能成長，但是更重要的是心志成長。你只要到了一個更高級別的管理崗和專業(yè)崗，心志成長會變得非常重要。心志成長中一定會面臨困擾、困難、挫折，你要走過這個困擾和迷茫的峽谷，就需要心志的支撐。

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